OAMENI THRIVE//

Raluca Dobrescu, people manager SHARP-X pentru Heineken Europa: ”Setea mea de învățare nu se stinge nicicum”

Succesul este o balanță perfectă între rezultate și cum se simt oamenii cu care lucrezi.


În următoarele 7 minute vei afla:

– De ce este important să știi numele tuturor celor cu care lucrezi.
– Care sunt valorile cele mai importante pentru Raluca Dobrescu ca lider.


Thrive România: Care sunt calitățile unui bun lider care-l ajută să navigheze mai ușor prin aceste vremuri dificile pe care le traversăm?

Raluca Dobrescu: Cred că ultimii doi ani, în care am fost oarecum rupți de comunitate, ne-au învățat pe toți, lideri sau nu, să ne întoarcem către noi înșine și să ne punem (iar) întrebări esențiale despre cine suntem, cine vrem să fim, ce vrem să lăsăm în urma noastră (the legacy), dar mai ales de ce. Ce ne motivează să ne trezim dimineața și să reîncepem cursa de fiecare zi. Timpul de reflecție a fost un dar extraordinar pe care ni l-a oferit pandemia și aici începe răspunsul meu: a te cunoaște pe tine însuți, a fi așezat în matca ta, în echilibru, a fi cu adevărat împlinit și bucuros cu ceea ce faci e cel mai important lucru, și pentru noi ca lideri, și pentru oamenii pe care-i conducem în companiile noastre.

A doua calitate e capacitatea de a te conecta cu ceilalți la un nivel superior. Am avut cu toții nevoie să fim îngrijiți și să avem grijă de alții, de departe, iar asta nu se poate decât cu empatie, comunicare și înțelegere. Mai ales înțelegere, care mă duce la următoarele două calități – flexibilitatea și agilitatea liderilor de a răspunde la nevoile extrem de diferite ale angajaților, de a înțelege viețile lor și dincolo de birou și de orele de lucru. De exemplu, înseamnă să respectăm anumite limite dintre viața profesională și personală, și să creăm spațiu pentru un mod de lucru flexibil, bazat pe obiective de performanță, dar nu și pe timpul și locul de unde aceste obiective se livrează.  E un concept simplu, dar pe care mulți lideri nu-l puteau accepta înainte de pandemie.  

TR: Care sunt valorile cele mai importante pentru dumneavoastră ca lider?

RD: Pasiune, dezvoltare/creștere, încredere.

Se vede de departe când mă pasionează ceva, e o energie fantastică, pe care n-o simt doar eu în interior, ci o simt și ceilalți. Am căutat întotdeauna mediul de lucru și rolurile unde pot face ceea ce mă pasionează, numai atunci putem excela și fi fericiți în același timp. De peste 15 ani, pasiunea mea sunt oamenii, cu tot ce ține de viața lor în organizație și dincolo de ușa biroului – de aceea, lucrez în Resurse Umane, și sunt career coach.

Ca lider și coach, am făcut un pact cu mine: să mă dezvolt continuu – caut acele experiențe care mă întregesc atât personal, cât și profesional – fie că este un eveniment, un curs nou, o carte, un articol, sau chiar o discuție. Setea mea de învățare nu se stinge nicicum, și mă bucur de asta. Este ceea ce-i învăț și pe alții, că ne putem mereu “șlefui”. Și nu pentru că nu suntem îndeajuns; e important să fim multumiți și încrezători în cine suntem, dar e necesar să fim deschiși la schimbare, la a fi mai mult, sau mai altfel, mai ales atunci când vrem să avem rezultate diferite (nu eu am spus asta, ci Eisntein!).

Apropiații mă știu ca pe o persoană de încredere, Pentru mine, încrederea e esențială și e by default în orice relație până la proba contrarie. Interesant este că, atunci când acorzi încredere, și asta într-un mod autentic, oamenii tind să nu te dezamăgească. De la prieteni până la oamenii din echipa mea și superiori, am nevoie de acest cerc de încredere, care-mi garantează că, dacă eu cad azi, are cine să ma prindă. Și eu aș face la fel pentru ei.   

TR: Ce lider este un exemplu pentru dumneavoastră? De ce?

RD: N-am avut niciodată un role model, am avut mulți. Am avut ocazia să lucrez cu oameni și lideri extraordinari și de la fiecare am luat câte ceva de apreciat, pe care am încercat să-l dezvolt și să-l integrez în prezența mea ca lider. Nu mi-a reușit întotdeuna, pentru că suntem diferiți, și numai fiind noi înșine putem fi lideri autentici. Onestitatea am învățat-o de la tata, sensul de responsabilitate de la mama. De la Directorul General al Heineken Romania, de pe vremea când am venit în companie, am învățat ce important e să știi numele tuturor celor cu care lucrezi, și să-i faci să se simtă “mai mari” atunci când sunt cu tine în aceeași încăpere. Pentru mine, leadership-ul este un cumul de calități care-i ajută pe ceilalți să fie cea mai bună versiune a lor. Desigur, contează și viziunea, și strategia, și implementarea, dar leadership-ul este, în primul rând, despre oameni și despre echipe performante.  

TR: Care este cea mai dificilă parte sau cea mai mare provocare a misiunii dumneavoastră de lider în aria pe care o conduceți în companie?

RD: Heineken este o corporație cu o tradiție de peste 150 de ani, cu operațiuni pe tot globul, cu peste 300 de branduri și peste 80.000 de angajați. Cea mai mare provocare în HR e legată de dimensiunea companiei și de diversitatea culturilor și modelelor de business din operațiuni, plus că operăm într-o organizație matriceală. Sunt lucruri pe care vrem să le facem la fel peste tot, pentru că suntem Heineken, dar e nevoie de echilibru între globalizare și localizare, și de o înțelegere a fiecărei culturi cu care lucrezi.

În SHARP-X, proiectul în care sunt acum, lucrăm cu echipe locale din 24 de operațiuni din Europa, iar echipa centrală de proiect are 20 de naționalități diferite, are generații diferite, și e localizată în Amsterdam și în Cracovia. Diversitatea și prezența în mai multe locații sunt benefice, dar nu sunt ușor de gestionat. Munca într-un proiect regional e mult mai intensă decât în operațiuni, e un sprint permanent, care cere concentrare suplimentară pe wellbeing-ul și pe implicarea oamenilor.

TR: Cum vă măsurați succesul ca lider?

RD: În România, succesul e în ochii altora, iar asta nu e deloc sănătos profesional. Statusul și mașina pe care o conduci sunt un miraj al succesului. În România, aveam mașină de la companie, în Congo aveam mașină și sofer, în Olanda am bicicletă, ca toți colegii și sefii mei.

Pentru mine, succesul este o balanță perfectă între rezultate și cum se simt oamenii cu care lucrezi. Și înseamnă să obții acele rezultate printr-un mod de lucru perfect aliniat cu valorile tale ca om și ca lider. Am avut și roluri în care această aliniere nu era prezentă, și a trebuit să re-evaluez și să decid ce fac. Nu înseamnă neapărat să pleci din companie sau pe un alt rol, pentru că întotdeauna poți să influențezi și să transformi munca și rolul tău dincolo de ce scrie în descrierea job-ului, sau dincolo de obiectivele anuale stabilite cu managerul tău. Eu am spus mereu ”Da” la proiecte și responsabilități care-mi aduc energie și care mă conectează cu colegii atunci când am avut roluri fără echipe în subordine, pentru că-mi lipsea echipa.


Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.

→ Săptămânal la tine în inbox.


Succesul profesional al celor cu care am lucrat, pe care i-am condus și dezvoltat, sau cărora le-am fost mentor și coach, este o altă măsură a succesului meu.  

TR: Care sunt cele mai dificile decizii pe care le-ați luat în cariera dumneavoastră? Dar în calitate de lider?

RD: Plecarea din România a fost o decizie dificilă. Nu mi-am dorit niciodată să plec din țară, s-a întâmplat. În 2012, mi s-a propus o detașare în Africa, în Republica Democrată Congo. Nu e o țară pe care ai pune-o pe lista de vizitat de bunăvoie. După șase luni în Kinsasha, am primit o ofertă pentru un rol temporar în biroul regional pentru Europa Centrală și de Est, în Amsterdam. Și apoi un rol global, și încă unul. Se împlinesc nouă ani de când locuiesc și lucrez în Olanda, iar eu plecasem doar pentru șase luni în Congo, și abia așteptam să mă întorc acasă. A te acomoda acolo unde te duci, pentru că business-ul are nevoie de tine, a-ți fi dor de părinți și de prietenii de o viață, a-ți muta familia după tine ca expat nu e ceva ușor, și nu e pentru toată lumea. Sunt norocoasă să am un partener de viață minunat, care mă însoțește până la capătul celălalt al lumii. Iar acum, pentru că avem un fiu de aproape șapte ani, născut și crescut in Olanda, decizia de relocare e și mai complicată, dar suntem pregătiți să o analizăm împreună când vine timpul ei. Cu toate că am prins rădăcini în Olanda și o numim acasă.  

Pentru mine, ca lider, cea mai dificilă decizie a fost de a invita pe cineva din echipa mea să plece, pentru că nu se potrivea. De cele mai multe ori, este vorba de context, și este un bine făcut pentru ambele părți. Fiecare are un loc al lui, unde poate înflori, și trebuie să acceptăm dacă nu e aici, sau nu e împreună.

TR: Cum gestionați momentele în care trebuie să luați și să comunicați decizii nepopulare?

RD: Revin la principii, acele valori comune care ne ghidează în HR la Heineken: transparență, rapididate, respect și suport. HR-ul în organizatii nu este numai despre oameni, este și despre organizație, iar uneori suntem nevoiți să luam decizii “nepopulare” pentru oameni. Dacă oamenii înțeleg ce este în spatele deciziei, cum îi impactează, cum vor fi ajutați să gestioneze situația și, mai ales, se simt ascultați, respectați și tratați corect, e mai ușor să accepte schimbarea.   

TR: Cum se întorc spre companie investițiile (de timp și financiare) în wellbeing-ul angajaților?

RD: Investițiile în wellbeing au crescut exponențial în ultimii doi ani. Cred că este încă devreme să evaluăm și nu văd o relație cantitativă evidentă (ROI) între investiția în wellbeing și KPI. În sensul că performanța companiei sau scorurile obținute la studiile de climat sunt un cumul al intervențiilor și proceselor de HR și nu numai – remunerare și beneficii, dezvoltare, oportunități de carieră, experiența angajaților, calitatea leadership-ului și multe altele. Este greu de extras valoarea wellbeing-ul din acest mix. Dar este cert că e necesar să fie prezent, pentru că e important pentru toți angajații și viitorii noștri angajați, iar studiile arată o relație directă între wellbeing și performanța.

Percepția despre muncă s-a schimbat fundamental și s-a accelerat prin experiența pandemiei din 2020. Un brand cunoscut și o ofertă de angajare peste standardul din piață nu mai sunt îndeajuns pentru companii să atraga și să motiveze oamenii pe termen mediu și lung. Relațiile de muncă nu mai sunt unidirecționale, pentru că organizațiile nu mai funcționează prin forța autorității, ci prin forța încrederii, a unui parteneriat angajat-angajator. În acest context, în intervențiile de wellbeing, managerul direct are un rol vital, chiar mai important decât intervențiile în sine. La începutul pandemiei, companiile au intrat în mod forțat în casele și viețile personale ale angajaților. Am avut ocazia să aflăm foarte multe despre nevoile și dorințele lor. Cred că viitorul nu constă în a ne retrage în forță și a-i striga să vina înapoi la birou. Multe companii trebuie să se schimbe ca să rămână în joc.

Deși are o vastă carieră internațională, Raluca Dobrescu spune că este, întâi de toate, româncă.  A absolvit Studii Europene la Cluj, un masterat în Comunicare Managerială și Resurse Umane la București, și un Executive MBA la Amsterdam. A trăit și a lucrat în România, în Republica Democrată Congo și în Olanda. Din cei 20 de ani de experiență în telecom (Orange Romania) si FMCG (HEINEKEN), Raluca a lucrat în customer service, vânzări și resurse umane, iar ultimii șapte ani i-a petrecut în programe de transformare la Heineken International. În prezent, este responsabilă de oamenii și procesele de HR din programul SHARP-X pentru HEINEKEN în Europa. În paralel, Raluca a inițiat propria afacere de coaching în cariera (Broad Perspectives), este soție și mamă a unui băiețel de aproape șapte ani, face bijuterii din materiale reciclabile și vorbește la evenimente pe teme de leadership și construirea carierei, mai ales pentru studenți. Ca lider de Resurse Umane, Raluca a demonstrat că obiectivele de business pot fi depășite atunci când ești atent la nevoile și dorințele oamenilor tăi, într-un dialog și parteneriat care ne readuc la adevărata noastră natură ca ființe umane – nevoia de sens și de conexiune.

Citește și:

Mirela Iordan, Country Manager Pfizer: ”Nimic nu e dificil dacă ai o minte deschisă”

Alina Gamauf, Board Member Carrefour România: ”Succesul unui lider se vede în primul rând prin succesul echipei”

S-ar putea să-ți placă și…

OAMENI THRIVE//

Raluca Avramescu, People&Culture Director Secom: ”Încurajăm oamenii să învețe să spună nu atunci când simt că e prea mult”

OAMENI THRIVE//

Raluca Fiterman, CEO Arcadia – Spitale și Centre Medicale: ”Prin empatie, tratăm pacienții cu respectul pe care-l merită”

OAMENI THRIVE//

Anca Catarambol, Chief Talent Officer, Publicis Groupe România: ”Reușitele colegilor mei sunt unitatea mea de măsură”

Folosim cookie-uri pentru a-ți oferi o experiență plăcută. Pentru a continua navigarea pe site trebuie să fii de acord cu uzul lor. Mai multe informații despre modul în care folosim cookie-uri poți afla citind politica noastră de confidențialitate.