OAMENI THRIVE//

Luiza Müller, HR Director, Orange Romania: ”Succesul este precum fericirea – îl simți sau nu, îl trăiești sau nu”

Liderul trebuie să fie persoana către care te întorci în mod natural și firesc atunci când ai temeri sau incertitudini legate de job, legate de evoluția ta viitoare.


În următoarele 5 minute vei afla:

– Cum este încurajată dezvoltarea personală a angajaților Orange.
– Care a fost cea mai dificilă decizie luată de Luiza Müller în calitate de lider.


Thrive România: Care sunt calitățile unui bun lider care-l ajută să navigheze mai ușor prin aceste vremuri dificile pe care le traversăm?

Luiza Müller: Părerea mea este că un (bun) lider trebuie să dea dovadă de multă empatie și compasiune, să știe să asculte activ, să lase loc pentru încercări și, pe cale de consecință, pentru greșeli, să încurajeze echipa să se dezvolte; să-i pese, pur și simplu. De asemenea, un (bun) lider va arăta că este vulnerabil, dar în același timp conștient de tot ceea ce se întâmplă în echipa sa și în business.

În special în vremuri dificile, liderul trebuie să fie persoana către care te întorci în mod natural și firesc atunci când ai temeri sau incertitudini legate de job, legate de evoluția ta viitoare; pentru că știi că-i pasă și că te va ajuta să depășești momentele grele și să iei cea mai bună decizie pentru tine. În același timp, liderul trebuie să știe să gestioneze situațiile stresante, să comunice în permanență și, dacă se poate, să o facă cu umor.   

TR: Care sunt valorile cele mai importante pentru dumneavoastră ca lider?

LM: Pentru mine este foarte important să fiu acolo unde este nevoie de mine, să știu ce se petrece în orice moment, fără să fiu intruzivă sau să fac micromanagement, să fiu corectă, să încurajez, să susțin, să ofer încredere, să ascult. De ce este foarte important să știi să asculți? Pentru că, de cele mai multe ori, oamenii au nevoie doar să fie ascultați, nu caută neapărat un sfat, ci doar să li se pună întrebările potrivite pentru a găsi singuri soluțiile potrivite pentru ei.

TR: Cum măsurați performanțele angajaților din compania dumneavoastră?

LM: De foarte mulți ani, avem implementat în companie un proces de evaluare a performanței angajaților, care s-a dovedit a fi extrem de eficient, atât din perspectiva performanței de business, cât și din cea a performanței individuale. În 2020, am dat o nouă formă acestui proces, pe care l-am transformat într-un ecosistem de performanță, care are nu doar componenta de evaluare curentă, ci și o componentă de dezvoltare viitoare.

Performanța se măsoară în fiecare trimestru, în baza metodologiei OKR (objectives and key results); avem o aplicație foarte ușor de folosit, foarte flexibilă și adaptabilă (dezvoltată de către o companie antreprenorială românească), unde oamenii se pot evalua singuri, își pot stabili nevoile de dezvoltare și pot da feedback și altor colegi cu care au lucrat în proiecte comune.

De anul acesta, ecosistemul de evaluare a performanței va avea o nouă componentă, cea de Skills&project market – dar, despre asta, cu altă ocazie.

TR: Care este cea mai dificilă parte sau cea mai mare provocare a misiunii dumneavoastră de lider în compania pe care o conduceți?

LM: Eu cred că una dintre cele mai mari provocari ale mele ca lider în contextul actual este aceea de a asigura echilibrul între cerințele de business și starea de bine (fizică și emoțională) a tuturor angajaților noștri. După perioada de pandemie pe care aproape am depășit-o, pandemie care a venit cu provocări și de o parte și de alta, trecem acum printr-o perioadă de integrare a două companii mari, care aduce cu ea alte provocari, atât pentru business și angajați, cât și pentru clienți. Este un moment fără precedent, o perioadă pe care este obligatoriu să o depășim cu bine, așa că mă pregătesc cât pot de bine pentru a asigura acel echilibru de care vorbeam.

TR: Cum vă măsurați succesul ca lider?

LM: Eu nu mă gandesc la “succesul” meu ca lider. Succesul este precum fericirea, precum mulțumirea – le simți sau nu, le trăiești sau nu. Rezultatele mele ca lider le măsor în două moduri: unul formal și unul informal.

Informal, sunt permanent atentă la oamenii din echipă: cum se simt, cum se manifestă, cum se comportă în echipa, dacă atunci când au probleme vin către mine să mi le împărtășească și să găsim soluții împreună. Dacă oamenii vin la birou (sau lucrează de acasă) cu plăcere, sunt multumiți și se ajută între ei, dacă feedback-ul primit din business legat de echipă este bun, e clar că mi-am făcut treaba bine.

Măsuratoarea formală este dată de rezultatele la survey-urile pe care le trimitem cu regularitate în companie; dacă rezultatele la categoriile care și individual engagement sunt bune și au un trend crescător de la un survey la altul, atunci și rezultatele mele ca lider sunt bune.  

TR: Care sunt cele mai dificile decizii pe care le-ați luat în cariera dumneavoastră? Dar în calitate de lider?

LM: Cea mai dificilă decizie pe care am luat-o în cariera mea a fost în calitate de lider. A trebuit să mă despart de un expert foarte bun, care, din păcate, nu se potrivea cu echipa. Pentru mine, valoarea și succesul trebuie să fie ale întregii echipe, nu ale mele sau ale unui singur membru din echipă. Oricât de valoros este un profesionist, în orice domeniu, fără o echipă unită și puternică în spate, se va “pierde” și, în final, întreaga echipă va avea de suferit. Cu respect și explicații bine fondate, am depăpșit situația de ambele părți.

TR: Cum gestionați momentele în care trebuie să luați și să comunicați decizii nepopulare?

LM: Ca și în viață, sunt momente în care trebuie să iei decizii grele, care, de cele mai multe ori, sunt și nepopulare. În astfel de momente este obligatoriu, în opinia mea, să fii extrem de deschis și de corect și să comunici cu maximă transparență.

Eu mă gandesc mult înainte de a comunica o astfel de decizie și o comunic apoi foarte direct, cu empatie, dar ferm. Atunci când îmi asum o decizie, mi-o asum 100% și niciodată nu încerc să îndulcesc adevărul sau să arunc vina asupra altcuiva (genul: “Eu le-am spus, dar ei nu m-au ascultat și au luat decizia asta cu care eu nu sunt de acord!”). De asemenea, îmi argumentez foarte bine decizia și am pregătite dinainte și cu grijă răspunsurile la posibilele întrebări.

TR: Cum încurajați dezvoltarea personală a angajaților în compania din care faceți parte?

LM: La Orange, dezvoltarea continuă a angajaților noștri, atât profesională, cât și personală, a fost dintotdeauna o preocupare comună: companie, HR, angajat.  Noi privim dezvoltarea personală a angajaților, atât din perspectiva maximizării potențialului oamenilor în rolurile pe care le au în organizație, cât și din perspectiva asigurării sentimentului de evoluție de sine a fiecăruia dintre ei.


Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.

→ Săptămânal la tine în inbox.


Dacă la nivel organizațional, probăm succesul dezvoltării angajaților prin cel mai bun scor din Grupul Orange obținut de Orange Romania la capitolul learning organization, la nivel personal credem în succesul pe care colegii noștri îl probează atunci când apreciază că nevoile lor din zona de satisfacție le sunt împlinite. Prin urmare, ne străduim să asiguram satisfacția colegilor noștri prin câteva tipuri de acțiuni a căror îmbinare asigură dezvoltarea sistemică a întregii organizații și comunități de angajați. Așadar:

1. organizăm și gestionăm în mod recurent programe de dezvoltare în sistem open, deschise tuturor angajaților, comunicate lunar la nivel de sesiuni de training și care nu implică niciun fel de condiționare sau restricții cu scopul modelării de abilități cu impact în viața personală și profesională a angajaților (programul Lead Yourself);

2. punem la dispoziția angajaților noștri chiar pe Intranetul organizației o comunitate de coach-i certificați chiar din rândul colegilor noștri cu scopul de a-i acompania în obiectivele pe care vor să le atingă (programul Coaching as a Service);

3. dezvoltăm și promovăm comunitatea experților Orange prin care cei mai buni dintre cei mai buni sunt recunoscuți și invitați să împărtășească altor colegi din oreganizație despre lucrurile la care se pricep și care-i pot dezvolta pe ceilalți (programul LeCO).

Dezvoltarea este o chestiune care adresează, dacă este făcută temeinic, trei niveluri: mentalitatea, comportamentele și instrumentele de practică. Ne străduim ca, prin fiecare intervenție de învățare, să pornim de la mentalitate, tocmai pentru că, în mijlocul preocupărilor noastre ca echipă de HR, este ființa umană care alege să fie alături de noi și să dea ce are mai bun pentru interesele organizației, iar acest lucru ne responsabilizează și ne obligă să oferim ce avem mai bun colegilor noștri atunci când vine vorba de dezvoltarea lor.

TR: Cum se întorc spre companie investițiile (de timp și financiare) în wellbeing-ul angajaților?

LM: Wellbeing-ul angajaților nu mai este demult un nice to have, ci un must have. La Orange România vorbim de un ecosistem integrat în care regăsim wellbeing și recunoaștere, atât peer to peer, cât și publică. Acestui ecosistem îi este atașată o strategie foarte bine gândită, înglobată în strategia mare a companiei, pe vectorul People, astfel încât să aibă și puncte de flexibilitate ce permit adaptarea programelor în funcție de context – fie că vorbim de un context intern, fie de factori externi care ne influențează intern. Strategia are cinci piloni importanți la care sunt atașate mai multe tipuri de intervenție ce converg către atingerea obiectivului setat:

  1. sănătate emoțională;
  2. nutriție;
  3. suport psiho-emoțional;
  4. relații sociale – între colegi, între echipe, între manager și echipă, și chiar cu copiii și partenerul de viață;
  5. challenges – cu o componentă de CSR.

Programele de wellbeing au fost adaptate permanent, în funcție de nevoile și solicitările colegilor noștri. Platforma de wellbeing, accesibilă de pe orice dispozitiv, este disponibilă 24/7; avem ca parteneri peste 300 de specialiști, care răspund imediat apelurilor primite de la angajații noștri.

Feedback-ul primit de la colegi este extrem de bun, scorurile obținute la categoria care din survey-urile trimise în companie sunt de asemenea foarte bune; colegii simt că sunt importanți pentru companie și că noi toți ne preocupăm de starea lor de bine. Ca urmare, rezultatele sunt pe măsura investiției și a grijii pe care compania și echipa HR le acordă tuturor angajaților.

Luiza Müller este, așa cum se descrie ea, un “OM” de HR. La Orange a ajuns în urmă cu 24 de ani și, de atunci, în fiecare zi, a învățat lucruri noi, a fost mereu alături de oameni, a fost mentor și coach, atât în companie, cât și în comunitate (PWN, Capital Filles, AVE), i-a păsat și a construit. Deși are o experiență vastă în domeniul financiar – peste 32 de ani, Luiza a reușit ca, în numai cinci ani, să clădească una dintre cele mai bune echipe de HR din România și din Grupul Orange (echipa HR Orange a fost desemnată echipa HR a anului 2021 în cadrul Galei Premiilor de excelență HR Club). Luiza este un om foarte optimist, cu un simț al umorului extrem de dezvoltat, o mamă care-și iubește copiii și familia foarte mult și care găsește putere și motivație în tot ceea ce face.

Citește și:

Radu Panait, HR&Innovation Director TotalSoft: ”Este esențial ca oamenii să știe că liderii lor sunt capabili să susțină compania în vremuri dificile”

Cristina Uleșan, Director HR Brico Dépôt România: ”O companie este suma oamenilor ei”

S-ar putea să-ți placă și…

OAMENI THRIVE//

Raluca Dobrescu, people manager SHARP-X pentru Heineken Europa: ”Setea mea de învățare nu se stinge nicicum”

OAMENI THRIVE//

Ana-Maria Doxan, Business Executive Officer pentru Divizia Nespresso România: ”Un lider trebuie să comunice cu empatie, fermitate și transparență”

OAMENI THRIVE//

Rucsandra Hurezeanu, CEO și fondatoare Ivatherm: ”În spatele fiecărei reușite, e întotdeauna o muncă de echipă”

Folosim cookie-uri pentru a-ți oferi o experiență plăcută. Pentru a continua navigarea pe site trebuie să fii de acord cu uzul lor. Mai multe informații despre modul în care folosim cookie-uri poți afla citind politica noastră de confidențialitate.