EFICIENȚĂ//

Cele mai comune idei preconcepute despre liderii faimoși din istorie

În realitate, poveștile despre liderii din cărțile de istorie sunt distorsionate.


În următoarele 4 minute vei afla:

– De ce uneori victoriile sunt contextuale.
– Care sunt datele care ne lipsesc despre liderii pe care-i admirăm, pentru a avea o imagine de ansamblu.


Conducătorii au fost dintotdeauna subiectul unor constante dezbateri și evaluări, însă foarte mulți dintre noi cad pradă miturilor despre cum trebuie să fie un bun lider, pierzând adeseori din vedere realitatea. Ca atare, metodele prin care ne identificăm, ne educăm și ne evaluăm conducătorii, ajung să fie distorsionate și incomplete. 

În loc să ne bazăm pe ce se spune și ce se povestește, e important să ne construim imagini obiective și realiste despre acești oameni. Reexaminând și regândind rolul pe care l-au avut conducătorii celebri în istorie, vom avea o imagine mult mai exactă asupra modului în care anumiți oameni își găsesc publicul interesat de ei și a modului în care aceștia traversează contextul în care se găsesc. 

În cea mai recentă carte pe care am scris-o, Leaders: Myth and Reality, am definit modul în care ne raportăm la o mare parte a liderilor faimoși ai istoriei, nu doar ca banale idei preconcepute despre leadership, ci,de-a dreptul ca o grămadă de scorneli despre felul în care aceștia au condus. Ceea ce înseamnă că, ceea ce se spune despre liderii din trecut, pe care îi venerăm sau îi disprețuim, nu sunt doar date greșite, realități exagerate.

De exemplu, atunci când am început să lucrăm la carte, am pornit de la părerea noastră că întregul efort susținut de Martin Luther King în mișcarea pentru Drepturile Civile este însumat de iconicul și perenul discurs ”I Have a Dream”, pe care l-a ținut de pe treptele Lincoln Memorial. Însă, pe măsură ce am ”săpat” în analele istoriei, am descoperit că activitatea sa a însemnat și doisprezece ani de activitate practică, de management activ, desfășurat în camere murdare de hotel, sau în autobuze lente. Ne gândim, de exemplu, la Coco Chanel, ca la un fashion icon plin de strălucire, însă nu suntem conștienți de orele nesfârșite pe care le petrecea lucrând în studioul său, aranjându-și în detaliu manechinele, perfecționând pălăriile. 


Povești care vă inspiră, care vă vor emoționa și care, în același timp, vă vor ajuta să rămâneți sănătoși emoțional și fizic.

→ Săptămânal la tine în inbox.


Miturile care influențează modul în care percepem liderii

Chiar mai important decât modul în care conducătorii din trecut și-au făcut loc în cărțile de istorie este imaginea lor prezentă, profund distorsionată la nivel conceptual. În cartea noastră vorbim despre trei dintre miturile care s-au perpetuat de-a lungul timpului. În primul rând, noi am identificat Mitul Formulei, cel care e la cârmă ori de câte ori încercăm să compunem o listă a trăsăturilor care ar putea conduce un lider către culmile succesului. 

În zilele noastre avem la dispoziție o vastă literatură care sugerează că a fi empatic și dispus să-ți împărtășești vulnerabilitățile cu cei care fac parte din echipa ta ar fi o trăsătură a unui mare conducător. Și în unele situații, probabil că este adevărat, dar, în aceeași măsură, sunt nenumărate cazuri care demonstrează că empatia nu ține piept realității dure. 

Maximilien Robespierre, unul dintre capii Terorii din perioada Revoluției Franceze, nu pare să se fi folosit nici de empatie și nici de charismă pentru a pune mâna pe putere. Să fi fost poate zelul său calitatea ce a fost supranumită ”o puritate fatală”, care s-a aliniat cu valorile virtuoasei societăți a revoluționarilor francezi și cu ce-și propuneau aceștia să obțină? Posibil. Dar nu prea este vorba despre empatie în această poveste. Cu toate astea, a funcționat. 

Adesea, ne uităm la exemple de conducători din istorie și ne folosim de o listă a calităților lor pentru a încerca să construim un ghid al succesului. dar nu din acest motiv citim istorie și este posibil ca rețetele trecutului să nu funcționeze. Pentru că situațiile aparte de la un moment dat necesită luarea de decizii potrivite unui context din punct de vedere al strategiei de conducere. Poate că volumele de istorie vin cu idei (și sperăm noi că și cartea noastră este o astfel de lucrare), însă nu trebuie urmate ca și cum ar fi ghiduri de reușită. 

Pe de altă parte, e necesar să ne gândim la conducători ca la niște indivizi care au excelat în domeniile lor de referință. Albert Einstein a primit Premiul Nobel pentru Fizică. Winston Churchill ”a câștigat” cel de-al Doilea Război Mondial. Poți fi cel mai bun dacă ești cel mai implicat, cel mai încrezător și cel mai rezistent. Dar până și acesta este un mit – unul care a devenit cunoscut în teoria leadership-ului drept Mitul Atribuirii

Când citim istorie, mai ales biografii, ne concentrăm atenția asupra unui lider aflat la vârful unei organizații sau al unui domeniu. Dar dacă vrei să îți faci o imagine completă în legătură cu modul în care cineva ajunge să exceleze în domeniul său de activitate, nu e suficient să te uiți doar la persoana din față – personalitatea pe care istoria vrea să o ții minte, uriașul pe umerii căruia speri să te poți cocoța. E important să înțelegi și relațiile pe care acest om le-a dezvoltat cu cei din jurul său: membrii familiei sale, colegii, alți lideri din jurul său. 

Nu ar fi ajuns acolo unde este fără contribuția lor – și-atunci, de ce am pretinde că această persoană a ajuns lider pe cont propriu, pentru că ar fi avut o ”esență” specială, sau abilități unice? Leadership-ul este pro-social, iar puterea derivă din interacțiunile multiplelor părți angrenate, este dependentă de contexte instituționale și iterativă. Istoria ar trebui consumată ținând cont de această ipoteză. 

În plus, mai joacă un rol și Mitul Rezultatelor, în ceea ce privește leadership-ul. Adică, raportarea excesivă la importanța individului pentru rezultatele obținute în timpul exercițiului său, în loc să avem în vedere multitudinea de alți factori care au condus la un leadership eficient. Nelson a câștigat Războaiele Napoleoniene după Bătălia de la Waterloo. Bin Laden a orchestrat atentatele din 9/11. Franklin D. Roosevelt a reușit să pună în operă Noul Pact. 

Regândind leadership-ul

În realitate, nu ar trebui să citim istoria cu scopul de a afla ce s-a întâmplat. În schimb, e mult mai important să înțelegem istoria și conducătorii care fac parte din firul său narativ ca pe ceva foarte valoros, pentru că ne arată cum diferite perioade sau instituții au ajuns să devină simboluri și să aibă ecouri și în zia de azi. Adeseori, liderii nu au fost împinși în față pentru că se știa dinainte că vor obține rezultate concrete și valoroase. De obicei, liderii pe care ni-i amintim ca reprezentând ceva unic și seducător – precum identitatea socială sau o oportunitate viitoare – sunt cei de la care avem cel mai mult de învățat. 

Trebuie să citim istoria, nu atât de mult pentru a-i putea imita pe marii conducători și pentru a replica ce-au făcut ei, cât pentru a descoperi care este legătura dintre realizările lor și ceea ce au ajuns să simbolizeze și cu ce sunt identificați. Iar acest lucru ne poate ajuta să ne dăm seama ce ne propunem să obținem de la viață – nu numai în termeni de rezultat final, cât și în materie de ce vor scrie cărțile de istorie din viitor despre vremurile noastre. 

Citește și:

5 mituri despre leadership pe care nu ar trebui să le crezi

Lider sau manager: unde te plasezi pe scara valorilor de conducător

S-ar putea să-ți placă și…

EFICIENȚĂ//

Ghidul Thrive: totul despre concentrare

SELF-IMPROVEMENT//

Cum îți ajuți copilul să-și gestioneze emoțiile?

SELF-IMPROVEMENT//

Ce să-i spui cuiva aflat în suferință în loc de ”Știu cum te simți”

Thrive Global
Curajul este ca un mușchi. Și știu din proprie experiență că pe măsură ce îl exersezi devine din ce în ce mai ușor să nu te lași copleșit de temeri.

- Arianna Huffington

Folosim cookie-uri pentru a-ți oferi o experiență plăcută. Pentru a continua navigarea pe site trebuie să fii de acord cu uzul lor. Mai multe informații despre modul în care folosim cookie-uri poți afla citind politica noastră de confidențialitate.